Ik help directies en bestuurders wanneer digitale keuzes te belangrijk, te complex of te duur worden om alleen als IT-vraagstuk te behandelen. Met een onafhankelijke senior blik op waarde, risico, organisatie en technologie.
Meestal niet wanneer de technologie ontbreekt, maar wanneer de beslissing erachter vastloopt.
Ik heb een bedrijfseconomische achtergrond en werk al meer dan 30 jaar in technologie en digitalisering. Mijn loopbaan begon bij IBM. Later werkte ik bij Microsoft en nam ik verschillende CIO- en leidinggevende rollen op binnen lokale en Vlaamse overheidsorganisaties.
De schaal varieerde behoorlijk. Van de volledige IT-omgeving van een Vlaamse centrumstad, met een infrastructuurprogramma van ongeveer €5 miljoen, tot platform- en digitaliseringsprogramma’s binnen de Vlaamse overheid met jaarlijkse investeringen rond €20 miljoen en teams van 50 tot 70 medewerkers.
Mijn verantwoordelijkheid lag vooral bij architectuur, digitale platformen, cybersecurity en governance. Wat ik in die verschillende omgevingen telkens terugzag, is dat de moeilijkste digitale beslissingen uiteindelijk ook vragen zijn over prioriteiten, verantwoordelijkheid en investeringen.
Vandaag werk ik onafhankelijk via Phelartha. Ik verkoop geen technologie en heb geen belang bij een bepaalde implementatie. Dat geeft mij de ruimte om een vraag te bekijken vanuit het belang van de organisatie en daar ook gewoon mijn oordeel over te geven.
De organisaties blijven hier bewust anoniem. De omvang en mijn rol geef ik wel mee.
Een Vlaamse centrumstad stond voor de vernieuwing van haar volledige IT-infrastructuur, met een investeringsprogramma van ongeveer €5 miljoen.
Vanuit een leidinggevende IT-rol stuurde ik de keuzes rond architectuur, infrastructuur, leveranciers en uitvoering mee aan.
Binnen een Vlaamse overheidsomgeving werkte ik aan een operating model en platformarchitectuur gebaseerd op herbruikbare digitale bouwstenen.
De omgeving vertegenwoordigde ongeveer €20 miljoen investeringen per jaar, met een team van ongeveer 50 tot 70 medewerkers.
Een publieke beroepsorganisatie wilde haar informatiebeveiliging structureel versterken tegen de achtergrond van GDPR, NIS2 en het CyFun-framework.
Ik werkte mee aan de uitwerking en implementatie van een samenhangend informatieveiligheidsbeleid, met aandacht voor governance, verantwoordelijkheden, risico’s en concrete beveiligingsmaatregelen.
Een korte beslissingsreview kan volstaan. Als de vraag breder blijkt, kan ik ook helpen met strategie, een operating model of als doorlopend klankbord.
U staat voor een platformkeuze, technologie-investering, sourcingbeslissing of een programma waar veel van afhangt. De richting lijkt duidelijk, maar u wilt ze nog één keer onafhankelijk laten bekijken voor u zich vastlegt.
Ik lees de beschikbare stukken, spreek met de mensen die de beslissing voorbereiden en kijk naar de aannames die eronder liggen. Waar ik alternatieven of risico’s zie, maak ik die expliciet.
Na ongeveer één week krijgt u mijn beoordeling, de belangrijkste aandachtspunten en een concrete aanbeveling. Bewust compact. Het doel is dat u daarna een beslissing kunt nemen.
Leg uw beslissing voor →Een review kan volstaan. Als daaruit blijkt dat de vraag fundamenteler is, kan ik ook verder begeleiden.
Soms zijn er genoeg digitale initiatieven, maar ontbreekt het gezamenlijke beeld. De directie krijgt voorstellen rond AI, data, applicaties of modernisering en moet beslissen wat werkelijk prioriteit verdient.
In zo’n traject vertrek ik bij de ambities en keuzes van de organisatie. We bekijken waar digitalisering iets wezenlijks kan bijdragen, welke investeringen daarvoor nodig zijn en welke risico’s bewust moeten worden genomen of beperkt.
Dit past vooral wanneer u voldoende ideeën en initiatieven heeft, maar een onderbouwde gezamenlijke richting mist.
Bespreek uw strategievraag →Niet elke digitale vraag rechtvaardigt een apart adviestraject. Soms wilt u vooral iemand kunnen bellen wanneer er een belangrijke beslissing op tafel ligt.
Dat kan een voorstel van een leverancier zijn, een grote investering, een discussie over AI, een architectuurkeuze of een programma dat begint af te wijken. Ik lees mij gericht in en geef mijn kijk op de vraag, inclusief de punten waar ik zelf verder op zou doorvragen.
Ik werk zo met CEO’s en directies. De formule kan evengoed dienen als klankbord voor een CIO of managementteam.
Bekijk of deze vorm bij uw situatie past →Wanneer digitalisering breder door de organisatie loopt, wordt de klassieke verdeling tussen “business” en “IT” al snel te eenvoudig.
Dat merkt u bijvoorbeeld wanneer niemand goed weet wie een gedeeld platform financiert, wanneer businessteams meer autonomie vragen of wanneer de CIO verantwoordelijk blijft voor resultaten waar de business de prioriteiten bepaalt.
Ik breng eerst in kaart hoe beslissingen vandaag worden genomen en waar verantwoordelijkheden elkaar overlappen. Via interviews en werksessies werken we vervolgens naar een concreet ontwerp voor eigenaarschap, governance, financiering en besluitvorming.
Daarbij gebruik ik het onderscheid tussen facilitaire IT, digitale platformen en business capabilities als denkkader. Het model is geen doel op zich. Als een andere indeling voor uw organisatie beter werkt, moet die ruimte er zijn.
Bespreek uw operating model →Geen zwaar adviestraject als dat niet nodig is. Ik vertrek van de concrete businessvraag, breng de relevante keuzes en consequenties scherp in beeld en werk toe naar een advies waarop directie en bestuur verder kunnen.
De businessvraag, context, ambitie en beslissingsruimte helder krijgen.
Technologie, governance, waarde, risico en haalbaarheid in samenhang bekijken.
Opties en consequenties expliciet maken, met een duidelijke aanbeveling en vervolgstappen.
Technologie die de organisatie ondersteunt, vraagt een andere aansturing dan gedeelde digitale platformen of technologie die rechtstreeks businesswaarde creëert. Door die rollen te onderscheiden, worden eigenaarschap, investeringen en prioriteiten helderder.
Op de volgende pagina’s werk ik een aantal onderdelen van het model verder uit.
Financiering & aansturing
Wie betaalt een gedeeld platform, wie bepaalt de prioriteiten en wanneer laat u gebruikers bijdragen?
Federeren zonder fragmenteren
Hoe geeft u de business meer eigenaarschap zonder opnieuw aparte oplossingen en digitale eilanden te bouwen?
Van projecten naar capabilities
Wat verandert er wanneer digitale dienstverlening niet eindigt bij de oplevering van een project?